Trong thời gian vừa qua, vấn đề năng suất của Việt Nam đang được toàn xã hội đặc biệt quan tâm, do đây là yếu tố tác động quan trọng tới năng lực cạnh tranh và mức sống của người dân.

1. Người Việt năng suất kém do đâu?

Việt Nam là một nước không lạc hậu nhưng nghèo, tất cả chúng ta đều biết điều đó. Tỷ lệ sử dụng Internet vào loại hàng đầu thế giới, nhưng thu nhập trung bình thuộc nhóm đáy cùng các nước Châu Phi. Tại sao vậy? Người ta hay đổ lỗi cho bản tính người Việt vốn lười, tư duy ngắn hạn, chỉ chăm chăm thu vén cho bản thân. Hệ quả là năng suất lao động thấp. Ngay ở Việt Nam, người Nam vẫn hay chê người Bắc thiếu tác phong công nghiệp, cho là bản tính vùng miền. Vậy tại sao người Việt ra nước ngoài làm ăn tốt thế? Dân Bắc các thế hệ hầu hết gặt hái thành công ở xứ Nam. Như thế không thể đổ lỗi cho tính dân tộc hay vùng miền được.

Câu trả lời nằm ở hai từ: Cơ chế. Khi người lao động không nhìn thấy lợi ích và sự phát triển cá nhân thì không thể có động lực làm việc, cho dù lý tưởng và đường lối có hay đến đâu. Vì không có cơ chế nên các công chức Nhà nước mới có cảnh sáng cắp ô đi tối vác về. Không phải lỗi tại họ. Trong nhiều doanh nghiệp, tuy không giáo điều như cơ quan Nhà nước, nhưng đội ngũ lãnh đạo vẫn hay lan toả tư tưởng tất cả vì sự lớn mạnh của công ty, mai này giàu có sẽ chung hưởng thái bình. Điều này có thể tác động tới một nhóm các nhân sự chủ chốt, nhưng không thuyết phục được đại đa số lớp lao động cơ bản. Cũng giống như thằng Bờm, Phú Ông chẳng cần vẽ cho tôi ba bò chín trâu, hãy cho tôi nắm xôi, xứng với giá trị của chiếc quạt mo, tôi thấy yên tâm.

Tóm lại, nếu cơ chế đúng, người nông dân hay trí thức, Tây hay ta, sẽ có động lực làm việc. Từ đó những tư tưởng, mục tiêu, phương pháp luận hay quy trình sẽ được tiếp nhận một cách tự nguyện, tạo ra sự phát triển cộng hưởng cho toàn tổ chức.

2. Tại sao nhiều DN áp dụng cơ chế tại VN chưa thực sự hiệu quả

Nền kinh tế đặc thù XHCN đã chính thức thay đổi (tuy chưa triệt để) từ năm 1986, khi TBT Nguyễn Văn Linh đưa cơ chế Khoántới người nông dân, giúp cho Việt Nam thoát khỏi nạn đói, nhanh chóng trở thành quốc gia xuất khẩu gạo. Đầu những năm 90, cùng với việc Mỹ dỡ bỏ cấm vận, Việt Nam mở cửa đón đầu tư từ các doanh nghiệp toàn cầu, khai hoá văn minh tư bản cho cả một xã hội. Các trí thức Việt Nam làm việc cho công ty nước ngoài được trả lương cao gấp hàng chục lần Nhà nước hay tư nhân, được tài trợ đi học, để cống hiến toàn tâm toàn ý cho công việc, quên ăn quên ngủ. Anh bạn tôi sau gần 20 năm làm thuê cho Unilever, giàu sang và tài giỏi, nhưng mất ngủ kinh niên, lúc nào cũng ám ảnh chữ U úp ngược đè nặng trĩu hai vai. Sau chuyển đi tự nhiên hết, giờ chỉ cần mang kiến thức cố vấn cho các tập đoàn Việt Nam cũng đủ bộn tiền.

Các doanh nghiệp Việt Nam cũng nhanh chóng triển khai các chính sách để thu hút nhân sự và tăng năng suất lao động, vốn là điểm yếu của các doanh nghiệp nội. Người ta quan tâm hơn đến quản trị nhân sự, đến hệ thống công nghệ, đến chính sách nhân tài. Các mô hình KPI, lương hiệu suất, lương sản phẩm được chú trọng ban hành. Tuy vậy, tại nhiều doanh nghiệp, các lãnh đạo vẫn chưa hài lòng được về tính hiệu quả của nhân viên. Ép giao việc và miễn cưỡng nhận việc luôn là ma sát nội tại làm giảm đi nội lực của tổ chức. Các cấp quản lý luôn bị ngập trong các chỉ tiêu đồng thời đối mặt với sức ép tăng thu nhậptừ nhân viên. Ngày càng khó thu hút nhân tài mới đồng thời khó giữ chân lao động cũ. Có điểm gì đó chưa thực sự được giải quyết triệt để trong xây dựngmột cơ chế thoả đáng?

Nếu doanh nghiệp của Bạn không phải đối mặt với các vấn đề được nêu trên, có nghĩa là Bạn đang có một cơ chế tốt. Câu chuyện có thể dừng ở đây.J

3. Giải quyết vấn đề: Đơn giản là hoàn hảo

Một trong nhưng khiếm khuyết cơ bản của một cơ chế tạo động lực nhân viên (nếu có) chính là sự phức tạp của cácnguyên tắc.

Căn bản của cơ chế, cụ thểcơ chế hiệu suất, là người lao động được chi trả theo khối lượng cùng chất lượng công việc của họ, và khoản chi trả này phải ở mức xứng đáng mới tạo được động lực. Nguyên lý đơn giản là thế, ai cũng hiểu là thế.Trong thực tiễn, nguyên lý ấy hay được phức tạp hóa, và biến đổi quá xa so với gốc ban đầu.Khi các cá nhân được chi trả thu nhập dựa trên vị trí họ đảm nhiệm haykinh nghiệm của họ mà không bám sát khối lượnghay hiệu quả công việc họ mang lại, sẽ dẫn đến mất dần động lực làm việc. Người làm tốt không được ghi nhận phân biệt với kẻ lười nhác.Người ta sẽ lo giữ ghế của mình, lo đổ lỗi cho người khác để đảm bảo an toàn, cho đến khi được công ty khác chào mời ở mức lương cao hơn. Hiệu quả rất thấp.

Cùng với sự “đồ sộ” hóa của các công cụ tuyển dụng, mô tả công việc, tính hiệu suất KPI phức tạp,cơ chế hiệu suất ở nhiều doanh nghiệp, đặc biệt các đơn vị có quy mô lớn, được đưa ra với hệ thống văn bản tham chiếu nhiều chiều, các bộ công thức tính toán, tới mức người lao động khó có thể xác định đơn giản thu nhập dựa trên nỗ lực của mình. Sẽ dễ quy chuẩn các bộ phận trực tiếp tạo ra lợi nhuận hơn so với các bộ phận hỗ trợ, khi các tiêu thức mang đậm định tính. Tình trạng kể công, đùn đẩy công việc, đổ lỗi sẽ là triệu chứng phổ biến của các cơ chế mơ hồ và phức tạp.

Trong khuôn khổ của bộ giải pháp quản trị nguồn nhân lực HiStaff, TVC cung cấp phương pháp luận xây dựng và vận hành thực hiện cơ chế hiệu suất với tiêu chí: Đơn giản, xuyên suốt, gắn trực tiếp với kết quả, có tính lượng hóa cho mọi vị trí nhân sự. Bộ cơ chế này khi áp dụng có mục đíchcuốn hút người lao động luôn đòi thêm việc thay vì đùn đẩy. Kết quả dẫn đến năng suất đột phá cùng thái độ nhiệt tình đối với công việc của người lao động, khi họ có thể theo dõi thu nhập của mình gắn sát với hiệu quả công việcthông qua hệ thống cổng thông tin nhân sự ESS của HiStaff.

4. Những bất cập cần đối mặt và xử lý

Cơ chế hiệu suất mang lại tinh giản và minh bạch cho tổ chức, làm tăng hiệu quả nhưng đồng thời phải đối mặt với những cản trở tiêu biểu như:

1. Bộ máy nhân sự và số cấp quản lý trung gian không cần nhiều như trước. Thay vì hình thức “xin – cho” như trước đây, các cấp quản lý sẽ chuyển sang mô hình “dịch vụ” –tạo điều kiện tốt nhất cho các nhân viên làm việc. Điều này làm ảnh hưởng tới tâm lý của một số nhân sự quản lý. Khi vượt qua được tâm lý này, sự cộng hưởng trong tổ chức sẽ tăng vọt.
2. Mọi công việc giao cho người lao động, đều được và bắt buộc phải quy ra các khối lượng cụ thể, có cơ chế cụ thể cho các công việc đó. Ban điều hành cần chấp nhận thực tế là người lao động sẽ khó nhiệt tình cho các đầu việc chung chung, những bận rộn không tên. Nhân viên trở nên lạnh lùng và toan tính. Hãy yên tâm, đó mới thực sự là thái độ làm business.
3. Tính phân hóa trong người lao động sẽ sâu sắc. Cùng phạm vi công việc, cùng cấp độ vị trí, các cá nhân có thể sẽ có năng suất và thu nhập khác xa nhau. Điều này cũng làm ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của những người có hiệu suất thấp. Đã qua rồi thời đại bao cấp, họ chỉ còn một trong hai lựa chọn: Thay đổi để thích ứng hoặc rời khỏi tổ chức.

Trong một tổ chức liên tục phát triển, Cơ chế cần luôn được thay đổi để đáp ứng. Nhiệm vụ của những người xây dựng cơ chế là phải đối mặt và xử lý những bất cập liên tục xuất hiện. Né tránh có nghiã là chấp nhận lề lỗi cũ, chấp nhận sự cảm tính, khuất mắt trông coi. Đôi khi phải chấp nhận thay đổi, thậm chí cắt bỏ những gì trước đó có thể được coi là tốt, để hướng đến hoàn thiện cơ chế.

5. Cơ chế và Hệ thống – “Cặp đôi hoàn hảo”

Ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng coi trọng hơn công tác quản trị nhân sự trong tăng cường năng lực cạnh tranh, với vai trò thiết yếu của hệ thống CNTT. Ban đầu, hệ thống IT cho Quản trị nhân sự chỉ được coi là công cụ phục vụ việc quản lý hồ sơ, chấm công, tính lương và theo dõi các tác vụ như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá. Khi quy mô nhân sự của một doanh nghiệp vượt lên con số hàng ngàn người, chi nhánh khắp 3 miền, ngành nghề phân tán, việc quản trị nhân sự dễ dàng bị tê liệt nếu không có hệ thống IT. Ngày nay, từ vai trò công cụ, hệ thống Công nghệ Thông tin (Information Technology) phải trở thành hệ thống Công nghệ Quản trị (Business Technology), là huyết mạch trong hoạt động của doanh nghiệp.Chỉ khi có hệ thống với dữ liệu tin cậy, lãnh đạo doanh nghiệp mới có thể kiểm chứng được hiệu quả của cơ chế, tiếp tục đầu tư hoàn thiện và khai thác nó.

Có thể nói Cơ chế và Hệ thống quản trị là một cặp đôi thuật ngữ không thể tách rời, bổ trợ cộng hưởng cho nhau, cùng mang lại lợi ích cho lãnh đạo doanh nghiệp và toàn bộ nhân viên.

6. Một số kết quả thực tế

Là giải pháp quản trị tổng thể nguồn nhân lực cho thị trường bản địa, phần lớn các khách hàng của HiStaff là những doanh nghiệp quy mô vừa và lớn, có mô hình quản trị nhân sự phức tạp. Hiện tại TVC đã và đang hỗ trợ một số khách hàng xây dựng cơ chế và áp dụng ngay trong phân hệ Hiệu suất – iProductivity của bộ giải pháp. Trường Song ngữ Quốc tế Wellspring tại Hà Nội thuộc Tập đoàn SSG là đơn vị đầu tiên ứng dụng cơ chế hiệu suất này. Tiếp theo đến Sasco, Mai Linh Group, VIP12,…hầu hết các khách hàng đang sử dụng HiStaff đều thực sự quan tâm đếnvấn đề thúc đẩy hiệu suất thông qua cơ chế, hướng tới không chỉ lợi ích về mặt kinh tế cho doanh nghiệp, mà còn tạo ra tâm thế làm việc hăng say nhiệt huyết của người lao động. Nhân viên giàu doanh nghiệp mạnh, đó là phương châm phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp trong thời đại kinh tế thị trường, hẳn không ít khó khăn nhưng cũng đầy cơ hội này.

Nguyễn Huy Cương

Tổng Giám đốc TVC